Обращение к читателям

А. A. Козиков,
менеджер по работе с ключевыми клиентами GlaxoSmithKline,
Финансовый университет при Правительстве РФ

Имитация – в отличие от инновации – редко воспринимается как значимая составляющая стратегического управления. Однако стоит ли торопиться с выводами, по сути основывающимися лишь на расхожей мудрости «пришел вторым, значит проиграл»? Ведь для бизнеса имеет значение не формальная степень инновационности принятого решения, а степень его рыночной успешности. Никого не будет интересовать обанкротившееся предприятие, которое в конкурентной гонке сумело первым вывести на рынок инновационный продукт, но по тем или иным причинам не смогло извлечь из этого выгоды (продукт опередил рынок, разработка оказалась слишком дорогой, мощности не справились с расширением спроса – любой практик может привести десятки подобных причин).

Конечно, легко понять стремление менеджеров изобразить свои компании первопроходцами. В наше время бурного технологического прогресса такой прием является средством продвижения на рынке как имиджа компании в целом, так и конкретной марки продукта. Наиболее эффективно им пользуются флагманы отраслей, располагающие мощным рекламным и PR-потенциалом. В итоге претензия на позицию первопроходца стала уже чем-то вроде обязательного атрибута любого сильного предприятия. Успех продукта и компании на рынке связывается исключительно с подходом «новое во всем и всегда». Попробуем разобраться в том, так ли это на самом деле, и может ли компания, не будучи первой на рынке не только эффективно существовать, но добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ и даже, хотя это звучит почти парадоксально, быть на острие технического прогресса.

Эра имитации

Многочисленные кейс-стадиз однозначно свидетельствуют: копирование чужих идей и их переработка представляет собой бизнес, имеющий не меньшие шансы на процветание, чем бизнес первопроходцев. Так, ярким примером целенаправленной управленческой стратегии использования имитаций является парадигма открытых инноваций¹ компании Procter&Gamble (P&G). С 2000 года компания приняла концепцию «Соединять и развивать» (Connectanddevelop). Суть новой инновационной культуры компании заключается в переходе от инноваций, разрабатываемых только внутри компании, к заимствованию порядка 50% идей из внешней среды².

В результате построения новой инфраструктуры управления исследованиями и разработками у P&G сформировалась обширная сеть поиска внешних источников инноваций. Уже в 2006 году 35% новых продуктов компании использовали составляющие, которые были созданы за пределами компании. Результатом внедрения новой модели управления инновациями стало снижение расходов на НИОКР с 4,8% до 3,4% при одновременном росте их эффективности на 60 процентов. А общим итогом стал двукратный рост³ стоимости акций компании. Вдумаемся в неожиданность этих фактов с позиций обыденного сознания: гигант P&G, один из признанных лидеров технического прогресса, хвастается достижениями в сокращении собственных НИОКР, ссылаясь при этом на свои успехи не в инновации, а в имитации!

Пример P&G далеко не единичен. Лидирующие компании во многих секторах экономики, на самом деле являются не пионерами, а активными (и, забегая вперед, подчеркнем - творческими) имитаторами. Например, Мcdonald’s сымитировал систему, которую запустила компания White Castle. Но кто теперь помнит первопроходца? Visa, MasterCard, and American Express эксплуатируют во всемирных масштабах идею ныне куда менее известного Diners Club. Основатель Wal-Mart признал, что большую часть идей заимствовал у собственных предшественников, а затем улучшал их и превратил в формулу успеха. Оказывается, что приведенные компании, воспринимающиеся потребителями в качестве признанных лидеров, на деле оказываются имитаторами. И это только вершина айсберга.

Все больше компаний заимствуют бизнес-идеи в целях сокращения издержек и поддержания роста. Соответственно, организация стратегического управления, ориентированного на имитацию, привлекает все большое внимание. Так, исследование международной консалтинговой компании Accenture⁴ показывает широкое распространение управленческой концепции взаимного обмена идеями. Управляющие автомобильными дилерскими сетями копируют опыт обслуживания клиентов в сетях отелей повышенной комфортности. Американские больницы обучаются вопросам безопасности и эффективности у индустрии авиаперевозок и даже у военно-морского флота. Крупные компании разных отраслей объединяются в консорциумы (например, Bayer, BP, IBM и General Electric) для обмена лучшими практиками.

Фирмы занимаются имитацией постоянно. Почти все, что воспринимается как новинка (а часто и рекламно подается в качестве таковой), на деле содержит в себе значительные элементы имитации. Так, западные эксперты в области аудита инновационных проектов относят к действительно новаторским только около двух процентов инновационных программ⁵. Все остальное – имитации, причем имитации очень разнообразные. Они могут определять главные характеристики продукта, или касаться частностей. Могут напрямую транслировать чужой опыт, а могут быть результатом его обработки.

На некоторых рынках рост имитационной активности носит взрывной характер, а товары-копии отчетливо преобладают над оригиналами. В 1982 году рынок дженериков (так называют легальные копии лекарств, получившие официальное подтверждение биоэквивалентности оригиналу) США составлял 2% от объема всех выписываемых лекарственных средств, а к 2007 году эта доля достигла отметки в 63%. И процесс вытеснения оригиналов имитациями на фармацевтическом рынке явно ускоряется. Если в начале 90-х после истечении срока действия патента понадобилось пять лет, чтобы сердечнососудистый препарат Cardizem уступил 80% рынка дженерикам, то по прошествии десяти лет препарат Cardura понес аналогичные потери через 9 месяцев⁶.

Ускорение темпов имитации вообще можно считать господствующей закономерностью, связанной с ростом интереса компаний к чужим идеям и развитием информационных технологий. Имитация фонографа появилась через тридцать лет, в то время как плеер для лазерных дисков был сымитирован через три года. Для имитации минивэна (инновации компании Chrysler) конкурентам понадобилось десятилетие. Китайскую копию малолитражного автомобиля GM потребители увидели через год.

Имитация является типовой формой действий, которая возникает в различных бизнес-условиях. Компании имитируют друг друга в представлении нового продукта или процесса, во внедрении систем менеджмента и организационных форм, выходе на рынок и времени инвестиционных вложений. Очевидно, что, учитывая широчайшее распространение феномена имитации, аналитикам и управленцам важно детально понимать ее природу.

Преимущества творческой имитации

Причины, по которым имитация столь распространена, кроятся в природе самого явления. Его нужно рассматривать не изолированно, а в паре с инновацией, поскольку имитация есть воспроизведение чего-либо, что существовало ранее. Очевидно, что без инновации имитация вообще невозможна. С другой стороны, в большинстве случаев невозможна и имитация без внесения каких-либо изменений в оригинал. Имитатор обычно не может (другие материалы, другое оборудование, незнание нау-хау и т.п.), а часто и не хочет (см. ниже) создать полного двойника копируемого продукта.

Для того чтобы учесть все разновидности имитации в литературе было предложено рассматривать понятия «имитация» и «инновация» не как несовместимые альтернативы, но в качестве точек континуума⁷, на одном конце которого расположена чистая имитация, а на другом - чистая инновация. Наибольший практический интерес представляют товары, которые разместились между крайними точками континуума. Для компаний, которые занимаются подобными видами имитаций, даже предложено специальное понятие «имоватор»⁸ (ИМитатор + иннОВАТОР). А в качестве названия для самих «промежуточных» по степени новизны продуктов используется термин «творческая имитация»⁹ или имовация.

Главная черта творческой имитации заключается в ее одновременном отличии, как от чистой имитации, так и от чистой инновации. Кроме знаний, скопированных у пионера, имоватор самостоятельно создает, привлекает со стороны и/или интегрирует в собственный продукт некие дополнительные знания. Соответственно, если дополнений меньше, продукт располагается на континууме ближе к точке «чистая имитация», если самостоятельного творчества больше – ближе к точке «чистая инновация». Рассмотрим подробнее изменение важнейших экономических параметров при перемещениях вдоль континуума.

Чистая инновация имеет большой потенциал рыночного успеха, при достижении которого инноватор получает высокие прибыли. Однако, по мере продвижения к точке «чистая инновация» возрастает не только степень инновативности, но также издержки и риск (см. Схему 1). Так, например, затраты, связанные с разработкой принципиально нового лекарственного средства составляет 800 – 1200 миллионов долларов. Время, связанное с разработкой инновации, – 10-15 лет¹⁰. Очевидно, что в таких условиях чистая инновация принципиально не может быть широко распространена. Ведь не каждая компания может позволить себе подобные издержки на НИОКР. И даже те компании, которые в принципе способны на это, решаются на такой риск далеко не при каждой возможности – слишком ответственен выбор, когда он касается гигантских затрат.

Схема 1. Соотношение «степень новизны-риск-издержки» при разработке продукта

Напротив, создание чистой имитации снижает степень неопределенности до минимума. Издержки имитации также оказываются существенно ниже, чем у инноватора. Согласно данным С. Шнаарс (Schnaars) имитаторы тратят на 35-40% меньше, чем инноваторы¹¹. Но, хотя чистая имитация имеет низкие показатели рисков и издержек, продвижение ее на рынке встречает сопротивление из-за лояльности потребителей к оригиналу и отставания от последнего по качественным характеристикам. К тому же чистый имитатор редко выступает на рынке в единственном числе. Ему приходится конкурировать с другими клонами в заведомо невыгодных условиях почти полной неотличимости от них. В итоге, скажем, в той же фармацевтике рынки дженериков отличаются существенно меньшей рентабельностью, чем рынки оригинальных препаратов. Фактически для достижения рыночного успеха чистый имитатор вынужден «проедать» свои преимущества низких рисков и издержек на НИОКР, устанавливая пониженные цены и/или неся повышенные расходы на продвижение.

Наконец, возможность третьего пути – имовации – является не только одной из предпосылок широкого распространения имитации, но и феномена опережения имитатором инноватора. Такое развитие событий (лидерство имитатора) возможно потому, что при прямом рыночном соревновании оригинала и модифицированной копии, оригинал далеко не всегда имеет преимущество. Ведь модификация специально и проводится с таким расчетом, чтобы улучшить какой-то важный параметр оригинала. К тому же имоватор часто вообще не сталкивается с конкуренцией. Адаптируя свою версию известного продукта к новой отрасли, области применения или к новому национальному рынку, он применительно к ним выступает как первопроходец. При всем этом имоватор – как и другие имитаторы – несет по сравнению с первопроходцем существенно меньшее бремя издержек и рисков. В итоге сопоставимый с новатором результат достигается имоватором существенно меньшей ценой, т.е. много эффективней.

Ниже рассмотрены главные стратегии имитации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ для фирм-имитаторов.

Основные имитационные стратегии

Компании, которые достигают выдающихся результатов, становятся объектами для подражания. Их успешные продукты полностью или частично заимствуют другие компании в надежде получить аналогичные результаты. Такой вид имитации называется имитацией, основанной на результатах деятельности других компаний (outcome-basedimitation). Конкуренты анализируют результаты внедрения инновации, которую ввели другие организации, чтобы определить, насколько она им нужна. Прибыльность инновации является ключевое предпосылкой, которая предопределяет ее копирование и, следовательно, распространение по экономике благодаря подражательному поведению других фирм. Интересно, что хотя, как уже отмечалось, имитация (выпуск дженериков) крайне широко распространена в фармацевтике, большинство оригинальных препаратов не копируется даже после окончания срока патентной защиты – коммерчески непривлекательные дженерики просто никому не нужны.

В литературе известно описание целого ряда имитационных стратегий. С некоторой степенью условности позволим себе сгруппировать их в четыре группы:

1) превосходство в цене,

2) превосходство в продукте,

3) превосходство в рыночной позиции,

4) стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков.

Превосходство в цене

Подражатели, использующие такую стратегию, придерживаются двух вариантов: 1) предложение копии инновационного товара по более низкой цене; 2) предложение урезанной версии продукта по существенно более низкой цене в сравнении с первопроходцем¹². Применяя подобные стратегии, имитаторы стремятся привлечь потребителей, которые желают потреблять инновационный продукт, но не хотят платить цену, запрашиваемую пионером.

Основа стратегии низких цен имитатора – низкие издержки. Имитатору приходится меньше тратить на исследования, поэтому есть возможность снижать цену. Такая разница в издержках дает возможности для получения дополнительных преимуществ в цене, качестве продукта, дистрибьюции, сервисного обслуживания и т.д.

Кроме расходов на НИОКР имитатор может экономить и на промоционных издержках, поскольку ему, в отличие от пионера, не надо осуществлять (часто очень большие) расходы по продвижению на рынке новой товарной категории. Ведь пионеру необходимо осуществлять большие расходы на продвижение новинки на рынке. Когда потребитель, привлеченный рекламой первопроходца, совершает покупку, он убеждается в достоинствах всей новой товарной категории. И в дальнейшем вполне может переключиться на более дешевый аналог-копию, который воспринимается им как имеющий сопоставимое качество с рекламируемым товаром-оригиналом.

Как правило, имитационные процессы в экономике представлены двумя волнами. Первая появляется после того, как инновационный продукт зарекомендует себя на рынке. В этот момент имитаторы могут выйти с усовершенствованным продуктом или с более низкими ценами. Вторая волна происходит значительно позже. Новые имитаторы приходят из стран с низкими издержками (в наше время таковыми обычно являются представители Азии) и обрушивают общие рыночные цены до такого уровня, что производство базовых, подвергшихся копированию версий продукта другими производителями становится почти невозможным.

Превосходство в продукте

В большинстве случаев на рынках, создаваемых радикальными¹³ инновациями, есть возможность для реализации стратегии «имитируй и улучшай». Редко случается, что первопроходец делает все с самого начала правильно. У него нет возможности точно предсказать, как будет развиваться технология и рынок продукта. Не знает в деталях он и потребительских предпочтений. Все это дает возможность имитатору вырваться вперед на неустоявшемся рынке. Но даже после того как создан зрелый, гармоничный продукт, у имитатора остается возможность использования стратегии «превосходства в продукте», если он ориентирует свои улучшение на занятие определенной ниши, не освоенной первопроходцем.

Чтобы проиллюстрировать стратегию «имитируй и улучшай» рассмотрим случай с компанией P&G, которая в 1965 г создала первую версию одноразовых подгузников, определившую становление массового рынка того, что теперь все знают как рынок памперсов (по торговой марке продукта P&G). В 1977 г компания вышла на рынок Японии, завоевав 90% рынка. Так продолжалось до 1982 г, когда компания Uni-Charm скопировала продукт и сделала улучшения, добавив вместо бумажной массы гель. В 1983 г на рынок вышла еще одна крупная компания, производитель мыла Kao.

P&G не меняла собственную технологию вплоть до 1985 г. и жестко расплатилась за недооценку привнесенных конкурентами имоваций. К середине 80-х гг. новые игроки, Uni-charm и Kao, владели уже по 50 и 30% рынка Японии, соответственно, оставив пионеру рынка лишь 15%¹⁴.

Возможность успеха стратегии «имитируй и улучшай» подразумевает проведение собственных НИОКР. Так, если имитация происходит непосредственно в момент выхода на рынок нового товара, выпущенного пионером, это значит, что имитатор также имел собственные разработки в соответствующей области, он только не оказывался первым при выходе на рынок. В этом случае имитатор стремится обратить свою слабость (опоздание в гонке за лидерство) в преимущество (учет ошибок первопроходца). От товара-пионера он берет основные черты новой категории, а в собственных прототипах того же товара черпает идеи для улучшения итоговой версии.

Превосходство в рыночной позиции

Успешная стратегия имитации, в основе которой лежит использование превосходства в рыночной позиции, фактически играет на слабостях положения компании-новатора. Так, часто крупная компания дожидается момента появления новинки (или момента ее принятия рынком) и отбирает весь потенциальный рыночный успех у небольшого по размерам первопроходца.

Неудивительно, что компании, обладающие рыночной властью, очень часто успешно вытесняют новаторов. Такой сценарий заранее проигранной пионером битвы определяется несопоставимостью ресурсной базы главных игроков отрасли и малых фирм-носителей перспективных бизнес-идей:

1) Большие размеры компаний-имитаторов, и, как следствие, достаточные производственные мощности позволяют в требуемом рынком темпе удовлетворять быстро растущий спрос на новый продукт. При этом гиганты имеют финансовые ресурсы для дальнейшего роста собственного бизнеса.

Так, когда успешным новатором становится малая фирма, то возникает дилемма: развиваться со скоростью рынка или развиваться внутренне-естественными темпами. Если компания нацелена на лидерство, ей придется обеспечивать весь возникающий спрос. Резкий рост рынка требует от пионера столь же резкого роста производства, способного разрушить компанию изнутри. Ведь пионер ни финансово, ни технологически, ни маркетингово не готов к гигантскому рывку. И, если в это время приходят крупные имитаторы с нужными ресурсами и опытом обеспечения массового спроса, то они легко отбирают рынок у несостоявшегося лидера-пионера.

Второй вариант решения дилеммы успешного инноватора состоит в том, чтобы развиваться в соответствии с собственными внутренними возможностями, обеспечивая лишь ту долю растущего спроса, которую пионер в силах освоить без перенапряжения собственных ресурсов. В этом случае проблемы чрезмерно быстрого роста не возникает, зато пионер фактически отказывается от претензии на лидерство в производстве им же созданной новинки. Постепенно он занимает позицию нишевого производителя, впрочем, часто вполне преуспевающего. В свою очередь крупный имитатор, получив возможность обслуживать неохваченный пионером рынок, начинает доминировать на нем.

2) Крупные игроки имеют большое маркетинговое влияние, чтобы промотировать новинки. Согласно исследованиям¹⁵, для рыночного успеха в борьбе пары «первопроходец-имитатор» более существенным является маркетинговая составляющая, нежели первенство в выходе на рынок. Учитывая возможности продвижения крупной компании, имитация будет пользоваться хорошим спросом. Ведь рынок уже созрел для ее потребления, о чем говорит успех новинки первопроходца. Грамотное распределение ресурсов при продвижении товара обеспечивает нужный имитатору результат.

Крупный игрок имеет возможность превзойти малую компании не только объемом маркетинговых усилий, но и более совершенным продуктом, что значительно повышает вероятность успеха имитатора. В данном случае речь идет, конечно, о совмещении сразу нескольких имитационных стратегий. Но не следует забывать, что интенсивность маркетинговых усилий и качество продукта взаимосвязаны: дорогостоящие маркетинговые исследования позволяют имитатору понять, в каком направлении совершенствовать продукт.

3) У крупных игроков, способных использовать силу своей рыночной позиции, обычно уже созданы каналы дистрибьюции для других товарных групп, которыми они могут воспользоваться, чтобы продвигать свой продукт-имитацию, оттесняя не имеющий широкой сбытовой сети оригинал.

4) Наконец, не следует сбрасывать со счетов возможности прямого злоупотребления монополистической или олигополистической позицией. История мирового успеха браузера Интернет-эксплорер – это прямое, признанное многими судами следствие навязывания потребителю этой имитации за счет его массовой предустановки в комплекте Виндоуз на новые компьютеры.

Обсудим теперь стратегию использования преимуществ рыночной позиции в процессе имитации в разрезе соотносительных размеров фирм. Как правило, крупная компания-пионер мало уязвима для атаки малых имитаторов. Коль скоро инновацию удалось довести до стадия появления доминирующей модели (принятой рынком инновации, которая по своим характеристикам способна удовлетворить потребности массового покупателя), она имеет существенные шансы на долгосрочное удержание конкурентных преимуществ.

Другая ситуация возникает при противостоянии двух или нескольких крупных компаний. Имитатор имеет возможность обойти конкурента-пионера в случае предоставлении рынку более совершенной версии продукта. Примерное равенство рыночной силы делает фактор качества продукта решающим в исходе борьбы крупных игроков. Например, даже в сфере производства лекарственных препаратов, где лояльность врачей к первому продукту очень высока, имитация может иметь успех в случае существенного улучшения параметров эффективности и безопасности.

Если же вернуться к борьбе малых и крупных компаний, то крупная фирма-имитатор, обладающая большей ресурсной базой, в большинстве случаев выходит победителем, когда атакует малого пионера. Однако это не означает, что у меньших по размеру компаний совсем нет шансов в такой конкурентной борьбе.

При оценке возможностей достижения успеха стоит сопоставлять не только силу рыночных позиций, но и сложность объекта имитации. Например, малая компания может успешно защищать свой рынок от имитаций тогда, когда новый продукт состоит из большого количества взаимосвязанных элементов. Даже, если каждый элемент в отдельности может быть легко сымитирован, имитатор может оказаться не способным воспроизвести то, как они работают в системе.

Так в свое время наткнулись на неудачу попытки крупных авиакомпаний имитировать стратегию Southwest Airlines, первопроходца низко-затратных авиаперевозок. Основной проблемой имитаторов было то, что крупные игроки отрасли, например, Continental создавали собственное низкозатратное подразделение как дочерний, а не основной бизнес. Такой подход к имитации, когда самостоятельную бизнес модель пытались встроить в работающую систему, приводил к двум главным проблемам. Первой проблемой стала неспособность иметь низкие издержки в силу завязок с материнской компанией. Примером, может служить единый штат пилотов, которые привыкли получать зарплату выше, чем в низкозатратном сегменте. Второй проблемой было размывание бренда и снижение доходов основного перевозчика без существенного повышения выручки вновь созданной бюджетной авиакомпании. Новая структура, предлагая более дешевые билеты, перетягивала на себя часть клиентов основного бизнеса, прежде оплачивавших более высокие цены на билеты.

Стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков

Коллективная взаимная имитация представляет собой разновидность «игры по правилам» олигополистов, которая позволяет всем участникам сохранять конкурентные позиции. В такой ситуации дивергентные стратегии наказываются, т.к. снижают средний уровень прибыли в группе компаний. Следование же за действиями конкурентов, напротив, означает желание компании сохранить статус-кво, что исключает как потерю текущей рыночной позиции, так и ввязывание во взаимно уничтожающую войну.

В качестве отдельного случая применения имитации для сглаживания конкурентной борьбы приведем пример конкуренции компаний на нескольких рынках. Сама по себе такая ситуация располагает к подражательным стратегиям, поскольку в случае девиантного поведения на одном рынке, конкуренты имеют возможность ответить на всех общих рынках, что фактически означает развязывание войны на нескольких фронтах. Таким образом, осуществление агрессивных стратегий на одном рынке должно быть взвешено относительно последствий конкурентного противостояния на других рынках.

В целях контроля уровня конкуренции может иметь смысл стратегия выхода на рынок вслед за конкурентом (т.е. имитация его действий), чтобы увеличить количество рынков, где действуют обе компании. Отметим, что выход на новые рынки вслед за лидером приводит к минимизации риска. Если конкуренты имитируют действия друг друга, то ничья позиция не становится лучше или хуже. Как следствие имитационная стратегия гарантирует стабильность конкурентных позиций.

Каждодневная практика имитации – если имитация возведена на фирме в статус сознательной стратегии, а не сводится к спонтанным, разовым вспышкам интереса к чужим достижениям – строится на постоянном мониторинге рыночной информации. Часто это означает не что иное, как конкурентную разведку. Ее целью является выявление реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут влиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке¹⁶. Джон Е. Пеппер, председатель совета директоров гигантской ТНК P&G, отмечает значимость этой сферы деятельности для успеха в бизнесе даже для столь прославленной оригинальными инновациями фирмы: «Работа нашей компании основана на научных разработках и стремлении узнать запросы потребителей – я еще раз подчеркнул последнее потому, что это имеет прямое отношение к работе нашей бизнес-разведки и сбору бизнес-информации.»¹⁷. В развитых странах конкурентная разведка стала официальной практикой более 20 лет назад, и в настоящий момент является неотъемлемой частью рыночной стратегии и тактики.

Конкурентная разведка позволяет решать задачи, направленные на повышение гибкости и скорости реагирования компании на изменения внешней среды. Происходит «раннее предупреждение» менеджеров компаний о нарастающих угрозах бизнесу. Одновременно выявляются благоприятные для бизнеса возможности, которые без конкурентной разведки компания могла бы не заметить¹⁸. Своевременное наличие информации о тех или иных действиях конкурентов (в том числе и о тщательно скрываемых действиях) позволяет менеджерам компании принять упреждающие меры с целью сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков. А порой данные разведки дают шанс предпринять шаги к завоеванию позиции лидера.

Здесь, впрочем, возникает очевидный конфликт интересов. Первопроходец стремится препятствовать утечке информации, защитить права собственности на создаваемые технологии. Имитатор, напротив, стремится их выведать, прибегая к разным методам, вплоть до промышленного шпионажа. Однако ошибочно полагать, что вся информация, пригодная для реализации стратегий имитации, недоступна или защищена. Поэтому получение информации потенциальным имитатором не обязательно означает использование нелегальных приемов и методов. Большое количество данных содержится в открытых источниках.

Великими мастерами разведки (как легальной, так и нелегальной) являются китайские компании, обязанные ей значительной частью своих достижений последних десятилетий. Не случайно, стандартными обвинениями против них (и против всей КНР как страны) служат упреки в нарушении прав интеллектуальной собственности¹⁹.

В истории нашей страны также есть успешный опыт использования имитации, опирающейся на разведку. В период гонки вооружений значительная часть вооружений и военной техники СССР базировалось на западных образцах. Получение технологий и их последующее успешное внедрение осуществлялось благодаря развитой системе внешней разведки и отработанным логистическим схемам их адаптации к возможностям советского ВПК. По некоторым оценкам, доля зарубежных «ноу-хау» в военных новинках ВПК СССР доходила до 70%²⁰. Если это действительно так, то соотношение 70% - 30% для чужого и своего знания, овеществленного в конечном продукте, свидетельствует о глубокой творческой переработке заимствованной информации и близко к оптимальной пропорции для имовации.

Степень использования бизнес-разведки современными российскими фирмами плохо исследована, однако, примеры подобной деятельности, бесспорно, есть. Так в свое время, используя имовационный подход в развитии бизнеса, торговый дом WJ²¹ стал пионером премиального сегмента российского рынка растительного масла, выпустив продукт «Рацио-4». По словам руководства торгового дома: «Конкурентная разведка у многих ассоциируется со шпионажем. Но на самом деле в 99% случаев работа ведется с открытыми источниками»²².

Имитация в условиях неопределенности: преимущества и опасности стратегии

Неопределенность условий внешней среды усложняет для управленцев предсказания последствий их действий. Преимущества подражательного поведения в этом случае весьма значительны … равно как значительны и связанные с ним риски. Так, когда организация сталкивается с какой-то незнакомой или неясной ситуацией, основным фактором, влияющим на процесс принятия решения, часто становится имитация того, что происходит во внешнем окружении. В поведении фирмы начинает преобладать, так сказать, «социальная» составляющая. Действительно, проблемно-ориентированный поиск уже имеющихся на рынке успешных подходов к аналогичным случаям может дать жизнеспособное решение при самых небольших издержках на его принятие. Вместе с тем, «перекладывание ответственности» за решение собственных проблем на копируемые образцы для подражания в ряде случаев приводит к системным ошибкам.

Для «социальной» имитации характерны несколько видов имитационного поведения. Первый ее вид – это имитация, основанная на частоте встречаемости (frequency-based imitation). Она заключается в повторении действий, которые уже были совершены большим количеством других организаций. Подражание большинству часто также называют стадным поведением (herd behavior), поскольку фирма считает нужным повторить или сымитировать действия тех, кто принимал решение раньше нее, причем, что очень важно, часто копирует чужую линию поведения без учета собственной информации.

Этот процесс может реализовываться следующим образом. Рассмотрим заведомо сложную ситуацию, в которой менеджеры разных фирм имеют собственное представление о будущем, но не полностью уверены в его справедливости (информационная неопределенность). Первый, кто решится принять решение, действует, основываясь исключительно на собственной информации. Как только известие о его действиях становится известным другим участникам рынка, они оказываются перед дилеммой: довериться собственной, неполной информации или, вопреки ей, скопировать чужое решение, сочтя реализовавшую его фирму лучше информированной.

В итоге некоторые субъекты рынка могут решить проигнорировать собственную информацию и последовать за лидером. Решающим обстоятельством в описываемой ситуации является то, что, чем больше фирм сымитировало действие первопроходца, тем сильнее давление на прочих в направлении следования тому же примеру. Так формируется информационный каскад.

Стадное поведение обычно вполне комфортно для всех участников, поскольку, как описано выше, гарантирует стабильность конкурентных позиций (все поступили одинаково, значит, никто не выиграл и не проиграл относительно других). Но оно же может приводить к негативным экономическим последствиям, в частности, к формированию спекулятивных пузырей и гигантской потере ресурсов в ходе их катастрофического схлопывания.

Примерами подобного рода изобилует сфера Интернет-коммерции. Например, в конце 1990-х финансовый пузырь породил множество имитационных стартапов. Ряд B2B интернет-компаний (так называемых «дот комов») пережил подлинный триумф и в десятки раз увеличил свою капитализацию прежде, чем стала очевидной слабость их положения: слишком высокие издержки и слишком низкие доходы. Биржевые инвесторы верили в перспективность этого бизнеса и в расчете на «светлое будущее» по высоким ценам скупали акции, несмотря на отнюдь не блестящие экономические результаты. Глядя на этот успех, многие управленцы, ранее не занимавшиеся B2B интернет-бизнесом, принялись копировать их опыт. Они верили, что внедряют передовые методы и системы ведения бизнеса. А в итоге гипертрофированная ставка на интернет-торговлю оказалось имитацией бесперспективных идей. Ограниченный рынок, с горем пополам позволявший прокормиться нескольким фирмам-пионерам, обрушился, не выдержав гигантского притока имитаторов.

Интересно, что стадное поведение имеет не только психологические предпосылки («делай как все»), но и содержит элементы принуждения индивидуума социумом. Так, имитация помогает улучшить отношения с владельцами ресурсов, особенно когда те обеспокоены высокой степенью неопределенности внешней среды. Например, компании, которые использовали стратегию имитации во время бума интернет-коммерции, легче получали доступ к крупным финансовым ресурсам. Нередко они поглощали более консервативные фирмы, объективно правильнее оценивавшие ситуацию, но доступа к большим деньгам именно из-за оригинальности своей позиции не имевшие.

На уровне действия «человеческого фактора» стадное поведение имеет еще одно негативное следствие – оно формирует безынициативных менеджеров. Действительно, имитация одними менеджерами действий других является общепринятым средством избегания дурной репутации. Принято считать, что если управленец действует так, как уже сделал кто-то, то он показывает собственный профессионализм и информированность. Напротив, в том случае, если решение управляющего отклоняется от общепринятых решений, а в итоге оказывается неверным, он безвозвратно теряет свою репутацию. При этом, когда к негативным последствиям привело действие менеджера в соответствии с устоявшимся стереотипом (т.е. имитация чужого опыта), претензии к нему бывают минимальными.

На то, что независимость в принятии решений социально наказывается, обращал внимание еще Дж. М. Кейнс. В своем классическом труде «Общая теория занятости процента и денег» он пишет о поведении инициативного, нестандартно мыслящего инвестора: «вследствие самого существа своего поведения он выглядит в глазах обывателя эксцентричным, несговорчивым и чересчур смелым. Если он удачлив, это только утвердит общую веру в его смелость; но если завтра ему не повезет, что вполне вероятно, то едва ли он может рассчитывать на снисхождение. Мирская мудрость учит, что для поддержания репутации лучше терпеть неудачи на проторенных путях, чем добиваться успеха каким-либо способом, не входящим в разряд общепринятых»²³.

Безынициативное (имитационное) поведение отдельного менеджера обычно способствует его карьере. Однако, когда, менеджеры, придерживающиеся этой стратегии, преобладают на фирме, она начинает неотвратимо двигаться к краху.

Второй вид «социальной» имитации в условиях высокой неопределенности – это имитация, основанная на характеристиках других компаний (trait-based imitation). Действия одних компаний могут рассматриваться как более правильные, чем других и потому становиться образцами для подражания. В данном случае при принятии решения об имитации основную роль играет не количество компаний, уже внедривших новинку, а их «качество». Внедрение инноваций организациями с высокой репутацией побуждают организации с низкой репутацией имитировать ее.

Очевидно, что центральной проблемой в данном случае становится методика оценки репутации. Ее можно провести, ориентируясь на размер организации (или на ее долю рынка), позицию на рынке (например, на центральное положение в некой сетевой структуре) или на другие доверительные характеристики, например, на историю прежних успехов, личную репутацию главы, высокую компетентность в ключевых проблемных аспектах ситуации и т.п.

Опыт применения имитационных стратегий в России

Широчайшее распространение имитационной активности в России можно видеть даже из общих данных, публикуемых Росстатом²⁴ (см. Таблицу 1). Статистика за 5 лет, 2006-2010 гг., показывает, что большая часть «новых» производственных технологий носят имитационный характер. Даже в 2009 году, когда число принципиально новых технологий (т.е. инноваций не только с точки зрения российского рынка, но и мирового) достигало своего исторического максимума, оно составило лишь 13% от всех созданных в России передовых производственныхтехнологий. Остальные 87% приходились на имитации.

Таблица 1. Созданные передовые производственные технологии в России

Почему же российский рынок оставляет столь большое поле для применения имитационных стратегий? Во-первых, коммерческие возможности для российского имитатора может создать непредставленность на российском рынке западных компаний. Именно этот механизм лежал в основе многочисленных историй успеха 90-х годов. Фирма обычно начинала свою деятельность в роли импортера некоего нового для нашего рынка продукта, а затем организовывала производство его адаптированной к российским условиям версии на месте.

В этом случае компания, являясь имитатором относительно мирового рыночного поля, выступала в роли инноватора относительно поля российского. Российский имитатор получал преимущества инноватора-первопроходца, а созданная за годы работы в качестве импортера сбытовая сеть становилась важным конкурентным преимуществом.

В наше время число абсолютно непредставленных на нашем рынке продуктов резко сократилось, но они все еще имеются в сфере так называемых неторгуемых товаров и услуг, т.е. в тех областях, где природа экономического блага, препятствует его перевозке из страны в страну. Например, это относится к большинству услуг, многим видам строительной и инжениринговой деятельности. Не имея возможности прощупать российский рынок малозатратными импортными поставками таких продуктов и опасаясь организовывать производство на месте, иностранцы оставляют выгоды и риски внедрения инновации российским компаниям.

Во-вторых, успешная имитация часто строится в рамках импортозамещения.Если некий товар-новинка предлагается только в рамках импортных поставок, то описанные выше стратегии имитации со ставкой на превосходство в цене и/или превосходство в продукте для российских подражателей вдвойне перспективны. Действительно, к обычным ценовым преимуществам имитаторов прибавляются экономия на транспортных расходах, меньшие затраты на оплату труда и на все еще более дешевые сырьевые ресурсы. Одновременно импортируемые товары обычно слабо подогнаны под местные условия, что оставляет широкий простор для имовации («имитируй и улучшай»).

Пример фармацевтической отрасли показывает, что в России на данный момент нет ни одной фирмы, которая способна создать препарат с нуля и довести его до выхода на международный рынок. Чтобы довести препарат от стадии молекулы до стадии зарегистрированного лекарства, у гигантов «большой фармы» уходит 10-15 лет и порядка 1 млрд. долларов. Это говорит о том, что большая часть стратегического арсенала российских компаний – имитационные стратегии. Это может быть производство лекарственных препаратов, которые не представлены в стране, или стратегия импортозамещения.

Однако это не значит, что находиться в хвосте мирового инновационного развития – участь российского производителя. Во-первых, уже сейчас российские производители начинают предлагать инновации, востребованные на развитых рынках²⁵. Во-вторых, имитационная активность является закономерным путем развития для развивающихся стран. Так, по мнению, академика РАН В. Полтеровича «заимствование технологий – основная задача национальной инновационной системы на стадии модернизации. Переход к инновационному развитию может произойти лишь постепенно по мере освоения все более передовых технологий, разработанных странами-лидерами. Главная предпосылка перехода – изменение относительной эффективности заимствований и инноваций»²⁶.

Ряд исследователей восточноазиатских экономик (например, Японии и Южной Кореи) отмечают стадийность их экономической политики, смену целей и инструментов по мере приближения стран к уровню развитых экономик. В целом модель развития инновационных технологий развивающихся экономик, которым удалось преодолеть технологическое отставание от развитого Запада, имеет в своей основе три стадии: имитация, улучшение (творческая имитация), инновация²⁷. Инновационное развитие развивающегося государства основывается на имитации и совершенствовании импортируемой технологии.

Ярким примером успешного воплощения стратегий имитации по сценарию постепенного увеличения доли инновационной активности служат российские газели²⁸, фирмы средних размеров, не имеющих природных или административных ресурсов, процветание которых зависит от постоянства потока успешных бизнес идей. Для российской действительности число таких компаний достигает 12-13% от общего количества перманентных фирм²⁹, так что их стратегический арсенал обеспечивает собой значительную представленность на конкурентном поле России.

Идея успеха газелей заключена в формуле: собственные идеи + чужой опыт. Чаще всего источником заимствованных идей служат зарубежные компании. В целом фирму-газель можно охарактеризовать как имоватора, который знает особенности национального рынка и использует внешние идеи для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества.

Согласно исследованию российских газелей³⁰, существует ряд примеров, когда используются различные стратегии имитации по мере утверждения собственных рыночных позиций. Воплощенные бизнес идеи по мере развития компании имеют свою этапность, соответствующую характеру имитационного континуума («чистая имитация» - «чистая инновация»). Сначала это может быть чистая имитация западной технологии с ценовым конкурентным преимуществом на российском рынке. Постепенно добавляется элемент творчества, когда газель уже имеет возможность удовлетворить специфические потребности местного рынка за счет инноваций, дополняющих оригинальный продукт и удовлетворяющих какие-либо специфические потребности клиента. Успех стратегии творческой имитации для небольшой компании, которая и представляет собой газель, может быть только нишевое удовлетворение потребностей покупателей. Ведь не зря эти компании называют покорителями «голубых океанов» (свободных рыночных ниш). В результате роста оригинальности собственных идей, фирма начинает экспортировать уже собственные инновационные решения на запад. Такой путь характерен не для всех быстро растущих компаний. Однако суть управленческой стратегии заключается в том, что имитация чужого опыта и оригинальная инновационная активность являются не альтернативными, а взаимно усиливающими процессами.

В целом, выигрышный для российских имитаторов конкурентный аспект связан с возможностью использования лучшей приспособленности к отечественным условиям. Это очень распространенный прием. Иностранные ТНК с опаской идут в русскую глубинку; их пугают сегменты рынка, испытывающие сильное административное (и, одновременно, коррупционное) давление; более жесткими являются требования западных фирм к степени развития инфраструктуры и т.п. В итоге неохваченными иностранным пионером остаются многие сегменты отечественного рынка, что может быть с успехом использовано отечественным имитатором.

Библиографический список:

1. Россия в цифрах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2011

2. Бобылов Ю.А. Корпоративная конкурентная разведка: тенденции развития за рубежом и в России // «Менеджмент и бизнес-администрирование», №2, 2009

3. Бобылов Ю.А. Научно-техническая разведка РФ: быть ближе к атомной промышленности. 07.12.10. URL: http://www.proatom.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=2697 (дата обращения 23.01.2012)

4. Карасюк Е. Неподражаемая копия. Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы». № 4 (139) от 30.01.2006 URL: http://kommersant.ru/doc/860255 (дата обращения 15.08.2011)

5. Кейнс Д.М. Общая теория занятости, процента и денег / Пер. с английского профессора Н.Н. Любимова. – М.: Гелиос АРВ, 2011

6. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / Израэл Кирцнер; Пер. с англ. А.В. Куряева и Д.А. Бабушкина; Под ред. А.В. Куряева. – Челябинск: Социум, 2010

7. Конкурентная разведка: Уроки из окопов / Под ред. Д. Е. Прескотта, С. Х. Миллера; Пер. с англ. Лисовского А.; Науч. ред. Куницын А. М: Альпина Бизнес Букс , 2004

8. Денисенко Е. Заморские преференции // «Эксперт Северо-Запад», №29-31 (527) 25 июля 2011

9. Маркидес К.К. Героски П.А. Искусство быть вторым. Почему «открыватели рынков» не становятся безусловными лидерами / Маркидес К.К. Героски П.А.; пер. с англ. Ильина С.Б. – Москва: Вершина, 2006

10. Полтерович В.М. Создавать технологии или заимствовать их? //электронное издание «Наука и технологии России – STRF.ru». 11.09.08. URL: http://www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=223&d_no=15442 (дата обращения 15.05.2011)

11. Теория организации: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Клеминой Т.Н.; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010

12. Чесбро Г. Открытые инновации / Пер. с англ. Егорова В. Н. – М.: Поколение, 2007

13. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3-е изд. Испр. и доп. – М.: Издательство ГНОМ и Д, 2001

14. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач / кол. Авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008

15. Юданов А.Ю. Покорители голубых океанов (фирмы-газели в России) // Современная конкуренция, 2010, №2

16. Banerjee A. V. A Simple Model of Herd Behavior. Quarterly Journal of Economics, 1992,107: 797-817.

17. Bikhchandani S., & Sharma S., Herd Behavior in Financial Markets: A Review. UCLA working paper, 2001.

18. Ethiraj S., Zhu D. Performance effects of the imitative entry. Strategic management Journal, 29 (8), 797-817, 2008

19. Harris D. The Honeymoon is Over: Evaluating The U.S.-China WTO Intellectual Property Complaint. Fordham International Law Journal. Volume 32, Issue 1, 2008, Article 12

20. Huston L., N Sakkab. Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. Harvard business review. Mar 01, 2006

21. Kim L. Imitation to Innovation. The Dynamics of Korea's Technological Learning Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1997

22. Levitt T. Ted Levitt on marketing: a Harvard business review paperback. Harvard business school publishing corporation, 2006

23. Lieberman MB, Asaba S. Why do firms imitate each other? Academy of management review, 31 (2), 366-385, 2006

24. Nunes P., Mulani N. and Gruzin J. Leading by imitation // Accenture Outlook. №1 January 2007

25. Rivkin, J. W., 2000. Imitation of Complex Strategies. Management Science, 46: 824-844

26. Rosenkopf, L. & Abrahamson, E. 1999. Modeling Reputation and Information Influences in Threshold Models of Bandwagon Innovation Diffusion. Computational and Mathematical Organizational Theory, 5: 361-384.

27. Scharfstein, D. S. & Stein, J. C., 1990. Herd Behavior and Investment. American Economic Review, 80: 465-479

28. Schnaars S. Managing Imitating strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press, 1994

29. Shenkar O. Copycats: combining imitation and innovation to outsmart your competitors. - Maidenhead: McGraw-Hill Education, 2010

Примечания.

¹ Термин предложен Генри Чесбро (Открытые инновации / Пер. с англ. В. Н. Егорова – М.: Поколение, 2007). Он означает, что компания использует в своих продуктах внешние идеи, дорабатывая их с помощью своих подразделений НИОКР. Позже нам предстоит встретиться с близким по содержанию термином «имовация».

² Huston L., N Sakkab. Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. Harvard business review. Mar 01, 2006, p. 2

³ Ibid., p. 3

⁴ Nunes P., Mulani N. and Gruzin J. Leading by imitation // Accenture Outlook. №1 January 2007

⁵ Карасюк Е. Неподражаемая копия. Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы». № 4 (139) от 30.01.2006 URL: http://kommersant.ru/doc/860255 (дата обращения 15.08.2011)

⁶ Shenkar O. Copycats: combining imitation and innovation to outsmart your competitors. - Maidenhead: McGraw-Hill Education, 2010, p. 6

⁷ Ethiraj S., Zhu D. Performance effects of the imitative entry. Strategic management Journal, 29 (8), 797-817, 2008

⁸ Shenkar O. Copycats: combining imitation and innovation to outsmart your competitors. - Maidenhead: McGraw-Hill Education, 2010, p. 15

⁹ Термин впервые применил Теодор Левитт (Levitt T. Ted Levit on marketing: a Harvard business review paperback. Harvard business school publishing corporation, 2006), называвший такую имитацию «творческим подражанием». Творческая имитация заключается в совершенствовании уже существующего продукта или адаптации существующего продукта к другой отрасли.

¹⁰ по данным сайта фармацевтической компании Elli Lily: www.lilly.com

¹¹ Schnaars S. Managing Imitating strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press, 1994, p. 211

¹² Schnaars S. Managing Imitating strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press, 1994, p. 211

¹³ Радикальные инновации запускают образование нового рынка. Такие инновации вносят крупные, новые и ценные предложения, разрушающие привычки и поведение потребителей.

¹⁴ Schnaars S. Managing Imitating strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press, 1994, p. 219

¹⁵ Schnaars S. Managing Imitating strategies: How late entrants seize markets from pioneers. New York: Free Press, 1994, p. 222

¹⁶ Нежданов И.Ю. Аналитическая разведка для бизнеса. – М.: ОСЬ-89, 2008.- с.7

¹⁷ Конкурентная разведка: Уроки из окопов / Под ред. Д. Е. Прескотта, С. Х. Миллера; Пер. с англ. Лисовского А.; Науч. ред. Куницын А. М: Альпина Бизнес Букс , 2004, с. 38

¹⁸ Бобылов Ю.А. Корпоративная конкурентная разведка: тенденции развития за рубежом и в России // Менеджмент и бизнес-администрирование. №2, 2009, с. 122.

¹⁹ См. подробнее Harris D. The Honeymoon is Over: Evaluating The U.S.-China WTO Intellectual Property Complaint. Fordham International Law Journal. Volume 32, Issue 1, 2008, Article 12

²⁰ Бобылов Ю.А. Научно-техническая разведка РФ: быть ближе к атомной промышленности. 07.12.10. URL: http://www.proatom.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=2697 (дата обращения 23.01.2012)

²¹ В 2011 российские активы WJ Group приобретены холдингом «Юг-России».

²² Карасюк Е. Неподражаемая копия. Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы». № 4 (139) от 30.01.2006 URL: http://kommersant.ru/doc/860255 (дата обращения 15.08.2011)

²³ Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег / Пер. с английского профессора Н.Н. Любимова. – М.: Гелиос АРВ, 2011, с. 152

²⁴ Россия в цифрах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2011

²⁵ Денисенко Е. Заморские преференции // «Эксперт Северо-Запад», №29-31 (527) 25 июля 2011

²⁶ Полтерович В.М. Создавать технологии или заимствовать их? //электронное издание «Наука и технологии России – STRF.ru». 11.09.08. URL: http://www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=223&d_no=15442 (дата обращения 15.05.2011)

²⁷ Kim L. Imitation to Innovation. The Dynamics of Korea's Technological Learning Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1997

²⁸ Компании, которые демонстрируют ежегодный рост выручки не менее 20% в течение 5 лет подряд!

²⁹ Юданов А.Ю. Покорители голубых океанов (фирмы-газели в России) // Современная конкуренция, 2010, №2, 2010, с. 32

³⁰ Юданов А.Ю. Покорители голубых океанов (фирмы-газели в России) // Современная конкуренция, 2010, №2, 2010, с. 39

Менеджмент и бизнес-администрирование, 2012, №1

Призыв к спонсорам