Андрей Юрьевич Юданов,
www.yudanov.ru
д.э.н., профессор
Финансового университета при Правительстве РФ

Что это за люди? Какая закалка! Кто их так в работу вклинил?
Их не гонит никакая палка – а они сжимаются в стальной дисциплине!
/ В. В. Маяковский, «Американцы удивляются»
 

Осуществление процесса изменений в компаниях, т.е. перевода организации из текущего, неудовлетворительного или переставшего удовлетворять состояния в будущее, желаемое состояние, представляет собой одну из важнейших управленческих задач. При всем разнообразии подходов к ее решению, чаще всего изменения трактуются, как некий универсальный процесс¹. Более того, в неявном виде этот универсализм предполагает, что управление изменениями всегда должно иметь те формы, которые оно приобретает на крупных предприятиях, растущих умеренными темпами.

Между тем характер изменений во многом зависит от характера самих компаний, в которых соответствующие процессы протекают. Изменения в гигантской корпорации идут совсем не так, как на предприятиях средних размеров. Изменения в условиях медленного роста, существенно отличаются от изменений, происходящих при сверхбыстром росте. Настоящая статья посвящена особенностям изменений в элите среднего российского бизнеса – в так называемых фирмах-газелях.

Международный феномен газелей

Понятие «быстрорастущая фирма» или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle) введено в 1980-е годы американским экономистом Дэвидом Берчем. Было установлено [1, 2], что большинство как крупных, так и мелких компаний, растет медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. Существует, однако, небольшая группа фирм, которая сочетает высокую динамичность и устойчивость роста. Д. Берч присвоил им название «газелей», подчеркнув сходство этих фирм с животным, которое способно не только развить высокую скорость, но и долго поддерживать ее. Количественно газели – это фирмы, растущие не менее, чем 20% темпами не менее 5 лет подряд (без провалов или снижений темпа)².

Помимо удивительно динамичного развития, особенностью данного типа фирм, сразу заставившей профессионалов зачислить их в элиту национального бизнеса, оказалось исключительно мощное макроэкономической влияние. По оценкам, приведенным в классической работе Д. Берча, в 1988–1992 гг. газели, составляя лишь 4% общего числа фирм, создали примерно 70% (!) всех новых рабочих мест в США.

Выявление типа фирм, играющих огромную роль в развитии экономики, не могло не привлечь к себе пристального внимания. Несмотря на критику [см., например, 3], выводы Д. Берча получили репрезентативное подтверждение [см., например, 4-8]. Современные оценки влияния газелей на экономику не оставляют сомнений в значимости этого феномена. Согласно обзору исследовательской группы ЕС, «наиболее цитируемые работы демонстрируют, что в каждой новой когорте фирм от 3 до 10% компаний дают 50–80% общего экономического воздействия, производимого данной когортой за время существования» [7, р. 6]. Одновременно выяснилось, что газелями могут быть самые разные фирмы: от мелких до крупных. Однако ядро их популяции составляет средний бизнес.

Компании-газели в России

Существуют ли газели в России и играют ли они здесь заметную роль? Изучение газелей в России началось в 2003 г. в Финансовом университете [9-12]. Независимо аналогичные исследования проводил журнал «Эксперт» [13]. С 2007 г. обе группы объединили усилия. А с 2008 г., выступив организаторами региональных и всероссийских Конгрессов газелей, они стали и ядром самоорганизации российских быстрорастущих компаний.

Исследовались официальные базы данных за 1999–2010 г.г. обо всех российских предприятиях с выручкой свыше 300 млн. рублей. Причем общее число индивидуально анализировавшихся фирм в отдельные годы доходило до 38 тысяч. Фактически, в сферу исследования был тотально включен весь крупный и средний бизнес страны. Содержательная интерпретация статистических данных подкреплялась анализом досье наиболее примечательных газелей (около 800 досье), анкетированием, глубинными интервью и, особенно, дискуссиями на Конгрессах³.

Согласно прямым подсчетам, в предкризисный период газели составляли 7–8% общей численности фирм России, т.е. встречаются примерно вдвое чаще, чем на Западе. При этом особенности российского учета [подробнее см. 10] заставляют полагать, что даже эти высокие цифры резко занижают численность газелей, и корректная оценка должна составлять 12–13% популяции фирм. Вопреки распространенной шутке, Россию следует называть не «родиной слонов», а, скорее, «страной газелей», открывающей возможности стремительного и устойчивого роста для поразительно большой доли фирм.

Конечно, кризис существенно подпортил эту благостную картину. В 2009-10 г.г. численность газелей упала в 4-5 раз и восстанавливается достаточно медленно, преимущественно за счет «подрастающих» малых фирм. Вместе с тем, это вполне соответствует международным тенденциям: мировая популяция газелей пока не демонстрирует послекризисного восстановления.

Что касается «качества» отечественных газелей, то оно также не уступает иностранным аналогам. Без всяких преувеличений можно сказать, что темпы роста русских газелей были впечатляющими. Даже в кризисную пятилетку 2006-2010 г.г. они ежегодно увеличивали выручку в среднем на 79%, в то время как средний темп роста всех фирм страны в рассматриваемый период не превышал 15%.

И эта скорость роста удерживалась не менее пяти лет подряд, т.е. в конце периода размер фирмы был в 10 раз больше, чем в начале. Очевидно, что за период сверхбыстрого роста газель претерпевает радикальные изменения, фактически превращаясь в новую компанию. Проведем простые расчеты: в 2010 г. типичный (медианный) размер выручки российской газели составлял 910 млн. руб. За 2006-2010 г.г. объем выручки всего поколения «газелей 2010» вырос в 10,3 раза. Это значит, что в начале периода размер типичной газели должен был составлять всего 88 млн. руб. (910 : 10,3 = 88).

Назвать фирму таких размеров микропредприятием было бы, пожалуй, перебором: по российскому закону верхний предел выручки микропредприятия установлен в 60 млн. Но это и не очень грубое преувеличение. Ведь на старте типичная газель была предприятием, примыкающим скорее к нижней, чем к верхней границе диапазона малого бизнеса (по закону 60 – 400 млн. руб. выручки). А к концу периода этот карлик превратился в фирму с почти миллиардным (в рублевом исчислении) оборотом. Кстати, именно выручка в 1 млрд. руб. – это граница, тем же законом определенная в России, как нижняя граница крупного бизнеса⁴.

Можно сказать, что газели – это компании, находящиеся в процессе непрерывных революционных изменений (управленческих, структурных, продуктовых, географических и пр.). Что вполне понятно: без изменений просто не обойтись на фирмах, ежегодно почти удваивающих размеры своего бизнеса; на фирмах, способных за пять лет проскочить всю размерную шкалу бизнеса от микрофирмы до крупного предприятия.

«Диктат целеполагания» как способ управления изменениями

Как известно, теория управления изменениями как отрасль экономико-управленческих дисциплин создавалась преимущественно для нужд крупных корпораций и фирм, находящихся в процессе превращения в них. Другими словами, основной объект исследования представлял собой разросшуюся и в большей или меньшей мере бюрократизированную организацию. О спонтанной приверженности всего ее коллектива неким единым целям в таких условиях не может быть и речи.

За исключением узкой элитной прослойки персонала (кстати, и существующей-то не во всех фирмах, нуждающихся в изменениях – во многих ее вообще нет!), ставящей на первый план интересы фирмы, люди преследуют в основном собственные интересы. И лишь формально подчиняются требованиям организации, чтобы не вступать в прямой конфликт с руководством. Не случайно, чуть ли не центральным пунктом теории управления изменениями является проблема преодоления сопротивления им.

Да и руководство крупной корпорации редко устанавливает вектор изменений, предполагающий революционную ломку существующего положения дел. Напротив, в большинстве случаев преобладает инерционное развитие. Поэтому второе важнейшее направление стандартной теории изменений связано с выработкой методов поиска, селекции и поддержки плодотворных идей по проведению изменений; идей, которые обычно на фирме-гиганте являются большим дефицитом.

Ситуация на фирмах-газелях принципиально отлична от этих типовых условий. Прежде всего, газели уже имеют конкретные и часто на редкость амбициозные цели. Российская команда исследователей газелей на своем опыте убедилась, что помимо научных критериев, есть один грубый, но обычно срабатывающий способ выявления фирм-газелей: если компания строит наполеоновские планы и широковещательно объявляет о них, и, одновременно, если у этой фирмы сложилась четкая, внятно декларируемая бизнес-концепция, то, скорее всего мы имеем дело с газелью.

То, что говорят о своих перспективах респонденты-руководители газелей, очень мало напоминает расхожие представления об отечественном производителе как об убогой фирме, смирившейся со своей второсортностью. Евгений Демин, генеральный директор ООО «Сплат-косметика», уверен, что для газели крайне важно «поставить четкую и решительную цель, идеальный случай — стать № 1 в своем сегменте рынка в мире». Именно к такой цели стремится руководимая им компания, известный российский производитель зубных паст. «Если транснациональные компании приходят на наш рынок, и мы вынуждены делить этот рынок с ними, отдавая наши ресурсы, наше время, деньги наших покупателей, то почему мы не можем прийти к ним и разделить их рынок», - безупречно логично и настолько же непривычно для отечественных условий рассуждает он (интервью 2010 г.). И продолжает: «Говорят, компании-газели строят наполеоновские планы. Да, наверное, это действительно так. Мы это делаем потому, что гигантское давление, которое обусловлено такой амбициозной целью, оно позволяет уничтожать неэффективность [внутри фирмы]» (из выступления Е. Демина на Первом всероссийском конгрессе газелей, 2008 г.).

То есть грандиозная цель или сверхзадача подчиняет себе все, служит камертоном, по которому проверяются и подстраиваются изменения. Если учесть, что реально «Сплат-косметика», практически не имея ресурсов на активную рекламу в такой рекламоинтенсивной отрасли как личная гигиена, сумела с нуля отвоевать 15% российского рынка у уже оккупировавших его транснациональных гигантов, то становится понятно, что завышенная цель – не блеф, а принципиальная установка.

И это не единичное мнение. Применительно к газелям можно говорить о «диктате целеполагания» как о неортодоксальном способе управления изменениями. Сознательный, целенаправленный поиск предпринимателем свободной ниши с большим потенциалом неудовлетворенного спроса представляет собой стержневой элемент их бизнес-стратегии. Именно он задает вектор изменений.

Классическим примером может служить А. Коркунов – создатель одной из первых русских газелей. Когда предприниматель сначала видит в мечтах некий товар, который он для себя обозначает как «вкусные русские конфеты»; когда позже, не будучи кондитером, он создает их в реальности; когда связывает с ними свое имя как с главным проектом жизни; когда строит фабрику с нуля, постепенно осваивая на ней все более сложные операции; когда делом доказывает коммерческую жизнеспособность производства элитных конфет в России, - при такой «биографии бизнеса» изменения на фирме неизбежно становятся тождественными с движением к избранной цели.

Инверсия взаимосвязи: цель – средства достижения цели

Представляется, что на фирмах-газелях формируется инверсная или перевернутая (в сравнении со стандартной) структура взаимосвязей между целями и возможностями их реализации. Если обычно имеющиеся внешние и внутренние условия определяют то, какие цели может ставить перед собой организация, то у газелей складывается обратная зависимость.

Схема 1

ДВЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Не цель подстраивается под возможности, а возможности изыскиваются под цель или, точнее, под Vision, т.е. под видение, образ-мечту, образ-предчувствие (см. схему 1). Именно запрограммированный результат изменений – идеальный образ будущего состояния рынка и желаемого места фирмы на нем – предопределяет действия газели.

Рассмотрим конкретный пример [см. также 14]. Российская компания «Полимертепло» является мировым первопроходцем производства гибких, армированных пластиковых труб для теплосетей горячего водоснабжения (с рабочей температурой до 135⁰ C). Объективно, ее продукция – это именно то, что способно, если не полностью решить проблемы находящегося в близком к катастрофическому состоянию отечественного ЖКХ, то, во всяком случае, радикально снизить их остроту. Гибкая труба:

- снижает теплопотери с современных 35-45% до 2-3% (!),

- имеет исключительно длинный гарантийный срок службы в 49 лет,

- очень технологична в прокладке и монтаже (на прокладку 200-300 метров трубопровода уходят считанные часы),

- по степени безаварийности не менее, чем в 10 раз (!) превосходит европейский уровень.

Другими словами, полимерная труба теплоснабжения имеет почти немыслимый набор достоинств, сосредоточенных в «болевых узлах» современного ЖКХ. Между тем, аудит внешней среды однозначно ставит крест на массовом внедрении полимерных труб, поскольку теплоснабжающие организации не способны предъявить на них спрос. Чтобы проявились достоинства полимерных труб, нужно полностью перекладывать целый теплосетевой куст (обычно 10–15 км труб). В противном случае старые, изношенные участки сети полностью поглотят экономию, достигнутую на новых. А годового финансирования ремонта сетей в среднем хватает только на 10-15% требуемой суммы (замена 1–2 км). Возникает тупиковая ситуация: на полноценное переоснащение денег нет, а частичное – не приносит результата. В итоге проект не имеет смысла: даже то малое, что возможно, нет никаких резонов делать.

Таким образом, традиционный аудит внешней среды ставит крест на бизнес-стратегии коммерческого переоснащения российского ЖКХ полимерными трубами. Но газель видит ситуацию под иным углом. Путеводной звездой для нее служит сияющее видение (Vision) будущих городов страны с экономными, вечными и надежными … а, значит, и заведомо высоко рентабельно теплосетями. Следовательно, внутри самого проекта скрыт источник денежных ресурсов и из финансового тупика должен существовать выход.

Такой выход, действительно находится. «Масштабные проекты в теплоснабжении, направленные на повышение качества и надежности услуг, могут и должны быть сначала предъявлены в работающем виде, а потом оплачены», - говорит Александр Шмелев, генеральный директор компании «Полимертепло» (из доклада на Втором всероссийском конгрессе газелей, 2011 г.). Компания начинает действовать абсолютно несвойственным для российских производителей образом – предоставляет своим клиентам льготный кредит и отсрочку платежа на 2,5 года.

И, как выясняется, делает это не зря. Деньги, которых у теплосетей нет до старта проекта, появляются у них сразу после его окончания. Действительно, реально существующая высокоэффективная трубопроводная система становится надежным залогом для банков, что позволяет последним без опаски выдать кредит теплосети. А огромная экономия энергии генерирует устойчивый поток ликвидности, необходимый для последующего погашения кредита. Имея возможность перекредитоваться в банке, теплоснабжающая организация без труда возвращает кредит «Полимертепло» … и, как правило, заключает с ним контракт на переоснащение нового теплосетевого куста – уж больно выгодное это дело.

К настоящему времени «Полимертепло» уже ввела в действие более 6000 километров энергоэффективных, безаварийных трубопроводов для распределительных тепловых сетей России и стран СНГ. И все это было осуществлено без всякой господдержки. Последняя только разрабатывается в недрах президентского «Агентства стратегических инициатив» (АСИ). Очевидно, что господдержка – это реакция на уже состоявшийся успех. Страна просто не может позволить себе упустить возможность быстрого решения одной из острейших проблем. Неблагоприятная внешняя среда, вначале просто нейтрализованная газелью с помощью оригинальной кредитной схемы, затем начинает меняться и содержательно, превращаясь в среду благоприятную.

Приведенный пример очень типичен для газелей. Банк «Русский стандарт» создал отечественную индустрию потребительского страхования, несмотря на жесткие внутренние ограничения – отсутствие у него сети отделений. Выход был найден в кооперации с магазинами бытовой техники, предоставившими свои площади для открытия пунктов кредитования. Ведь торгуя в кредит, магазины могут продать больше телевизоров и холодильников. Видение (бизнес на легкодоступном, небюрократизированном потребительском кредитовании) полностью преобразило внутреннюю среду. Ресурсы возникли там, где их не было.

«Интерскол» (производство ручного электроинструмента) сумел преуспеть во враждебной внешней среде, вызванной ценовой экспансией китайских производителей. Фирма скрестила достижения отечественной инженерной мысли, умеренную по сравнению с Европой стоимость ресурсов в России и супер-современную западную технику (вплоть до 5-координатных роботизированных обрабатывающих комплексов, которых нет даже у именитых немецких конкурентов). В итоге достойная по качеству продукция выпускается с крайне низкими издержками: высокопроизводительная техника в руках специально обученных российских рабочих дает лучший результат, чем дешевый, но низкоквалифицированный производственный процесс в Китае.

Выработка стратегии газели очень часто начинается с тупика, мешающего осуществить остро востребованный экономикой проект. Но наличие новаторского Vision позволяет быстрорастущим фирмам взглянуть на внешние и внутренние ограничения под новым, неординарным углом. И тогда открывается «четвертое измерение», позволяющее пройти сквозь, казалось бы, непреодолимо глухую стену.

Автократия визионеров

Как же инициируются изменения на фирмах газелях? Главным информационным источником принятия принципиальных решений почти всегда служит общее видение будущего развития рынка первыми лицами фирмы. Именно так ответили руководители 90% газелей, принявших участие в анкетировании в 2008-2009 г.г.⁵. Высокую значимость имеют контакты топ-менеджмента с клиентами (более 60% ответов), принимается во внимание и аналитическая работа менеджеров фирмы (40%). Все же остальные источники перемен (контакты топ-менеджмента с поставщиками, контакты топ-менеджмента с менеджерами других отечественных фирм, зарубежные контакты, бизнес-образование) заметно отстают по значимости – их указали менее 25% газелей. Причем самый низкий рейтинг (менее 10%) получил сбор предложений от низовых звеньев – в излишнем демократизме высший менеджмент газелей явно не обвинишь.

Вполне согласуются с такой картиной и ответы руководителей газелей на вопрос о принципах подготовки этих перемен в работе фирмы. Так, 85% опрошенных указало, что перемены обычно связаны с реализацией стратегических планов и только 30% (втрое меньше), что чаще они объясняются импровизацией в зависимости от обстановки.

Из этих цифр складывается портрет сильного лидера, прекрасно сознающего цель, к которой ведет фирму («вначале было Vision» – так, наверное, должна начинаться священная книга газелей), внимательно прислушивающегося к клиентам и аналитикам, но не дающего сбить себя с курса. О том же говорили наши респонденты в глубинных интервью и выступлениях на форумах. Причем говорили об этом с почти провокационной категоричностью.

Послушаем Александра Кравцова (2008 г.), владельца компании «Руян», которой принадлежит известный ресторанный и бутиковый бренд «Экспедиция»: «По большому счету каждое первое лицо пытается в компании материализовать свое видение – как должно быть устроено идеальное, с его точки зрения, общество». Вот так, не больше, не меньше – в фирме-газели воплощается картина мира, каким его видит руководитель. Какое разительное отличие от самоощущения директора фирмы, тянущего лямку работы в рутинном, «как у всех» бизнесе: уж для того-то мир на фирме не замыкается!

Основатель и глава компании «IPG PHOTONICS» (российская фирма, контролирующая 65% МИРОВОГО – во что трудно поверить – рынка волоконных промышленных лазеров) Валентин Гапонцев в своих высказываниях более категоричен: «Все держится на моем авторитете и репутации. Когда-то меня пытались учить, как и что делать. Говорили: ты прекрасный ученый, но в финансах не сильно разбираешься, тем более английский у тебя плохой. Сейчас о моей интуиции, о стиле менеджмента уже никто не спорит, потому что все мои предсказания сбывались, самые невероятные предсказания. Я выполнял все обещания, а это редкость. Поэтому сейчас мне доверяют. Я стараюсь этим не злоупотреблять, советуюсь, обсуждаю. Как правило, у нас единогласие, до сих пор никаких конфликтов или даже споров не возникало».

А дальше еще жестче: «Никакое коллективное управление не эффективно – это сразу задержки, это сразу громадные издержки, и невозможность принятия быстрого, часто необходимого рискового решения. Во главе компании высокой технологии должен стоять ученый или инженер с талантом предпринимателя. Никакие финансовые управляющие не смогут управлять такими компаниями. Как только в прекрасной западной компании, достигшей большого успеха, как только в такой компании финансисты и инвесторы ставят своих людей к руководству, компания немедленно начинает деградировать».

А вот выдержки из интервью (2011 г.) с группой топ-менеджеров NT-MDT, первого и до сих пор единственного серьезного отечественного производителя научного оборудования для исследований наноразмерных структур:

«В.: Возвращаясь к механизму инноваций: у вас как-то процесс поиска поставлен?

О.: У нас есть генератор идей Виктор Александрович [Быков - основатель фирмы]. Виктор Александрович генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, у него перед этим огромный пласт знаний.

В.:То есть идеи исходят от него, понятно. А что происходит дальше?

О.: Идеи исходят от него глобальные и конкретные. Он говорит: "Я считаю, что для этого рынка вот это будет так". Особенность руководителя, вот скажем, владельца, в общем, руководителя и владельца предприятия в том, что задачи, которые он ставит, они могут быть не очевидны как акционерам, так и менеджерам. Он говорит – надо делать вот это. А ты со своей точки зрения думаешь, зачем это все нужно».

Почти тоже говорят (2011 г.) представители руководства «Нева-Металл Посуда», крупнейшего российского производителя антипригарной посуды, выпускающего, вероятно, самые безопасные тефлоновые⁶ сковороды в мире:

«В.: А кто у вас среди топ-менеджмента является ключевым лицом в инновационных проектах?

О.: Шереметьев. [Основной собственник]

В.: Он сам лично толкает, да, пихает, ну, ведет?

О.: Он у нас «энерджайзер» такой [герой рекламы, сверхактивный игрушечный заяц]. Да и вообще человек в возрасте за 50 любит и умеет учиться. Это такая большая редкость. А вот он именно вникать любит в детали. Опять же, он – только он, например, настаивает всегда, что если ты не знаешь глубоко свой предмет, никогда не добьешься успеха. Потому что деньги придут исключительно потом, уже по результатам».

Евгений Демин («Сплат-косметика») утверждает (2008 г.): «Необходимо иметь волю для того, чтобы следовать своим принципам, потому что рынок очень часто пытается нас прогнуть и согнуть – вернуть куда-то в такую социально одобряемую позицию: не заниматься радикальными вещами. Поэтому очень здорово, когда компания волевым усилием выдерживает свое направление и не позволяет рынку скорректировать ее планы».

Собранные вместе подобные высказывания выглядят как разгул волюнтаризма. Чего стоят с точки зрения ортодоксальной теории маркетинга и финансового менеджмента, хотя бы только что процитированные призывы не гнаться за деньгами (сами «придут по результату») или не прислушиваться к рынку («не позволять рынку скорректировать планы»). Да и авторитарный стиль менеджмента не слишком-то одобряется управленческой наукой.

Осудить описанные подходы к управлению газелей (а заодно рекомендовать им перейти на «современные стандарты менеджмента», что с редким упорством советуют быстрорастущим фирмам бизнес-консультанты) мешает лишь одна малость - «неправильно» управляемые фирмы как на подбор поразительно успешны. Надо ли упрекать Шумахера, что тот водит машину не по инструкции для автошколы? Руководитель газели потому и вывел свою фирму на траекторию сверхбыстрого роста, что уловил некую НЕОЧЕВИДНУЮ потребность рынка. И он просто обязан проявлять авторитаризм, ломая сопротивление менее дальновидных людей и игнорируя сиюминутные соблазны рынка, чтобы не дать себя сбить с курса.

Екатерина Дубовая (компания «Молодец» - производство здорового питания, интервью 2009 г.) размышляет: «Начиналось всё с фанатичной идеи, совершенно нетипичной для тогдашнего бизнеса, но давно не дававшей покоя моему мужу, — производить здоровые продукты и пропагандировать здоровое питание. Откровенно говоря, эта идея ни на чём не была основана. Была только какая-то внутренняя и тоже граничащая с фанатизмом уверенность, что на эту продукцию будет спрос. Только сейчас, анализируя наше тогдашнее состояние, я прихожу к выводу, что наиболее успешны бывают именно такие нетривиальные идеи, которые идут не вослед, а основаны на чём-то совершенно новом, не существовавшем до сих пор, для чего только предстоит формировать и спрос, и рынок. Именно такие идеи либо попадают в цель и развиваются очень быстро, либо так же быстро умирают».

Компактная команда единомышленников

Резкие отличия процессов управления на фирмах-газелях от прочих компаний связаны еще и с тем, что на них обычно действует относительно небольшой, но сплоченный общей целью коллектив.

Начнем с того, что газели часто сознательно сдерживают рост своего персонала, чтобы предотвратить бюрократизацию фирмы (а значит, и быть потом вынужденными насильственно внедрять изменения, как это делают гигантские компаниями). С этим, в частности была прямо связана и самая ожесточенная дискуссия, развернувшаяся на Первом Конгрессе газелей (2008 г.). Поводом к ней послужило внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning System — система планирования ресурсов предприятия). Напомним, что ERP-системы относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов. Это значит, что при внедрении они предполагают основательную подстройку работы подразделений фирмы под свои достаточно жестко формализованные, чтобы не сказать бюрократизированные, требования.

«- Вопрос из зала: Средний бизнес в России, обычно контролируется одним человеком, и со временем возникает невозможность управления большим коллективом, большой компанией. Как вы думаете, что поможет компаниям подняться на новый уровень управления компанией: новая методология управления? или разделение компаний на маленькие, узконаправленные компании с большой долей автономности? или новые технологии, ERP-системы, которые позволят лучше контролировать бизнес?

Гапонцев В. («IPG PHOTONICS»): Ну, даже при обороте на уровне сотен миллионов долларов и даже, я думаю, до миллиарда долларов мы не сторонники раздувать штаты, вводить ERP-системы и тому подобное: они во многом больше мешают работе, чем помогают.

В.: Но, мне кажется, тогда ваш рост будет ограничен небольшим размером, при котором один инженер способен контролировать всю компанию.

Гапонцев В.: Понимаете, надо делать технологии, надо делать компании, где небольшое количество людей делает громадный бизнес, а не строить, набирать экстенсивно десятки тысяч сотрудников. Современные компании – это динамичные малые фирмы. Там роботизация, там работают машины, а не люди – только такая компания имеет будущее… А все эти системы – это выдумки финансистов (аплодисменты в зале)».

Но дело не только в небольших размерах коллектива газели, но и в его сплоченности, воодушевлении головокружительным потоком успехов компании. А. Кравцов («Руян») замечает: «Очень важно, чтобы люди сохраняли предпринимательский дух, предпринимательский настрой. Надо сказать, что это непросто на долгих дистанциях: газель – спринтерское животное, а не стайерское».

Е. Демин («Сплат-косметика») подчеркивает роль команды: «Очень здорово, когда предприниматель делает то, что по-настоящему ему дорого, делает то, что он любит, испытывает страсть к своему делу и готов многим ради этого пожертвовать. Текущими доходами, каким-то комфортом жизненным ради будущего компании. Это очень здорово, и это закладывает такую серьезную базу для дальнейшего стратегического развития. Мы в своей компании пошли дальше и делаем это не только с позиции первого лица, но и с позиции команды. Потому что, когда правильно набраны топ-менеджеры, когда они разделяют ценности, цели и видение, тогда они сами становятся предпринимателями» (2008 г.). Интересно, что «Сплат-косметика» порой годами держит незаполненными ключевые вакансии, хотя и сознает, что это тормозит развитие перспективных направлений. И все же тактические выгоды решительно приносятся в жертву стратегическим. Лучше задержать развитие направления, чем ввести в состав топ-менеджмента человека, не разделяющего общие ценности команды (интервью с Е. Деминым 2010 г.).

Следующий фрагмент из интервью (2011 г.) с руководителями «Нева-Металл Посуда» и вовсе вызывает вопрос, идет ли речь о реальной российской компании или это описание кружков качества на образцовой японской корпорации:

«В.: Как было сформировано R&D подразделение? Собирали по одному человеку под задачу, правильно я помню из нашего прошлого общения?

О.: Да. А сейчас у нас очень модная тема в компании — процессные команды. Обычно у меня времени не хватало на какие-то простые дела. Нужно сесть и со всеми обсуждать, со всеми отделами собираться. И на это всегда катастрофически не хватало времени. Мы стали внедрять процессные команды: обычные сотрудники идут и с обычными сотрудниками из других отделов эту проблему решают. И проблема за полгода решилась: то, что мне казалось, Боже мой, сколько же времени мы на это потратим! Мы сейчас процессные команды формируем практически во всех отделах под конкретную задачу, неважно, кажется она сложной либо простой. И это помогает быстрее решать, причем не на уровне руководителей, а на уровне человека, который непосредственно будет исполнять – и это быстрее происходит.

В.: То есть под задачу собираются люди, которые в нее включены?

О.: Да. Причем у меня практически все сотрудники участвуют в разных процессных командах. Они, с одной стороны, в курсе всего, что происходит в компании [Вот она, команда единомышленников – А.Ю.], а с другой стороны, поскольку они участвуют, у них степень ответственности совершенно другая. И самое смешное, что у меня время есть.

В.: Инновационные технические задачки тоже решаются таким способом?

О.: У нас теперь и литье, и покрытие, и сама непосредственно технология, и конструкторский отдел. То есть, есть из кого собрать, чтобы были учтены все интересы. Когда они собираются больше результативности получается, чтоб это не исключительно через руководителя все шло».

Но вернемся к конкретным людям-творцам изменений. На уровне средних фирм-газелей особенно заметно, что они живые люди, а не, как любил говаривать Маркс, «персонифицированные функции». А. Кравцов («Руян») продолжает: «Никто из нас в этом режиме не хочет жить всю жизнь. Поэтому очень важно понимать точку входа во времени и точку выхода во времени. Если человек устал быть в этой воронке [в высасывающей все силы воронке бурного предпринимательства] – он может или перейти в другое подразделение, или вообще уйти из компании, или заняться выращиванием рыбы какой-нибудь на Карельском озере – в рамках нашей же компании. А если человек не устал – ему надо давать возможность двигаться дальше» (2008 г.).

Дело в том, что по опыту А. Кравцова, «люди, которые абсолютно эффективны на наиболее трудных стадиях, малопригодны, когда они попадают на стадию, когда уже можно этот бизнес доить. Им становится скучно, они начинают много путешествовать по миру, они начинают заниматься йогой, и много чего еще с ними происходит». В неофициальных беседах респонденты делятся и совсем печальным опытом: менеджеры, лишенные адреналина решения сверхзадачи и помещенные в рутинную среду, претерпевают перерождение личности. Дело доходит до того, что честнейшие люди начинают воровать, когда исчезает великая цель, к которой они ранее стремились.

А дальше следует конкретный рецепт А. Кравцова: «Мы сначала не понимали, что надо научиться сбрасывать стадию дойной коровы, оставляя, однако, ее под своим контролем... В момент, когда эта точка [превращения в дойную корову] пройдена – надо создавать, на наш взгляд, бизнес-единицу, которую не надо продавать или не надо унижать. Пусть она там существует и пусть дает себе деньги. А люди, которые склонны идти дальше, пусть они перемещаются [в новый бизнес]. И этот процесс может быть достаточно бесконечным». Именно предпринимательский ресурс команды – люди с горящими глазами (выражение Е. Дубовой, «Молодец») – является главной ценностью газели, который надо использовать предельно экономно, не перегружая рутинной работой.

«Нет!» аутсорсингу и патентованию

А теперь еще раз об управленческом своенравии газелей. Среди газелей много компаний, резко отрицательно относящихся к такой общепризнанно прогрессивной форме структурирования бизнеса как аутсорсинг.

Валентин Гапонцев («IPG PHOTONICS») говорит: «Сейчас популярен аутсорсинг. Но он применим в зонах с дешевой рабочей силой для больших серий, к тому же для стандартной продукции. Фирмам с малыми сериями, как наша, и с высокой IP-составляющей, он не подходит. Долго, дорого и утечка ноу-хау. А в нашем случае единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее. Пока пытаются повторить то, что ты сделал два, три или пять лет назад, ты создаешь все новое и новое. И конкуренты всегда позади. Это единственный способ. И он возможен, если у вас в руках все: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать все и быстрее, и дешевле, и лучше» (2008 г.).

Причем так думают не только хай-тековские фирмы. Куда удивительней, когда газель из пищевой промышленности самостоятельно выпускает для себя … станки. «Сегодня станки для производства хлебцев — это абсолютное ноу-хау компании «Молодец», должным образом запатентованное и не имеющее аналогов в мире. Их нельзя купить, и компания собирает их для себя сама в отдельном цеху частично из стандартных комплектующих, но в основном — из оригинальных деталей, изготовленных по заказу на механических заводах. Механики и инженеры компании постоянно совершенствуют эти станки, и по сравнению с первыми их производительность выросла более чем в пять раз, а количество дошло до пятидесяти» (из интервью с основателями фирмы Екатериной и Николаем Дубовыми, 2009 г.).

Вдумаемся в описанную ситуацию: Фирма вторгается в заведомо чуждую для себя отрасль, выгораживает целый цех на своей территории под сборку станков, выпускает их мизерной (всего-то 50 за всю историю), а значит, формально безумно неэффективной серией, своими силами ведет машиностроительные НИОКР. Трудно даже оценить, какой головной болью все это вместе должно быть для компании. Зато газель полностью держит под контролем процесс совершенствования ключевого продукта и имеет дополнительную защиту от конкурентов.

Примеры можно продолжать. Скажем, в концерне «Энергомера» установки по выращиванию самых больших в мире кристаллов сапфира, разработали и используют на своем заводе «Монокристалл», а собирают на другом входящем в концерн заводе, хотя профиль последнего (производство электротехнического оборудования) и не является чисто машиностроительным. «Каждый из производителей сапфира имеет близкого партнёра, выпускающего оборудование. Механизм выращивания кристаллов известен уже почти сто лет. Однако у каждого производителя есть собственные наработки. Получи конкуренты наше оборудование, они либо не смогли бы с ним работать, либо затратили бы на адаптацию слишком много времени», - поясняет Андрей Комков (2008 г.).

Но и этим не ограничивается маркетингово-менеджериальная ересь, проповедуемая газелями. Большие сомнения вызывает у многих из них даже патентование, хотя этот правовой инструмент вроде бы прямо предназначен для защиты их прав как новаторов. Валентин Гапонцев говорит: «Никакие патенты вас никогда не спасут. Это чисто бумажки на деле, которые только осложняют бизнес, ничем не помогая. А защита – это секреты, это мощная элементная и собственная база, платформа, которую повторить несоизмеримо сложнее. И очень быстрые темпы развития» (2008 г.).

А Андрей Комков («Энергомера») вторит ему: «Сохранность рецептов паст и порошков — непростая задача. Получать международные патенты не имеет смысла. В патентах должен быть указан состав, а раскрыть его — значит предоставить информацию конкурентам. Доказать впоследствии, что какой-либо китайский цех использовал ставропольскую рецептуру, будет невозможно. На «Монокристалле» одним из самых эффективных методов защиты считают высокую скорость разработки новых рецептов» (2008 г.).

Примерам нигилистичного отношения газелей к патентованию буквально нет конца. СКБ «Контур» (отечественный лидер ряда суперсовременных IT- услуг для бизнеса, включая составление и передачу отчетности в налоговые органы через Интернет) утверждает: «Естественно, мы защищаем торговые марки наши, авторские права периодически. Но общий подход ко всем этим процедурам строится на понимании, что в России все это бесполезно. И нет у нас нормальных судов, которые способны были разрешать бы подобные вещи» (2011 г.).

«Яндекс» (ведущий российский Интернет-поисковик) полагает: «[Патенты] это у нас, к сожалению, слабо развито в силу нашей специфики. Мы долго размышляли над тем, как это нужно ли и так далее. Ну, надо садиться писать все это, это очень такие задачи. Это дорогое удовольствие, длительное, многолетнее» (2011 г.).

«Нева-Металл Посуда» декларирует: «О нашей технологии мы принципиально решили не оформлять больше ни один патент. Да, поскольку патент любой можно даже в Интернете найти, мы решили, что мы не будем этого делать. Это у нас осознанный выбор, то есть мы могли на многое оформить. Но мы решили, что мы не будем» (2011 г.).

«ТОНАР» (лидер производства автоприцепов и самосвалов торгового и сельскохозяйственного назначения) и вовсе почти циничен:

«В.: А какие-то патенты у вас есть, ну за вами закрепленные?

О.: Штуки три, наверное, или четыре.

В.: Но они для вас принципиальную какую-то значимость несут?

О.: Ну, как – бумага, она висит» (2011 г.).

Императив сохранения свободы маневра

Как следует относиться к перечисленным – а затронули мы в силу ограниченности объема статьи лишь малую часть реальных примеров – проявлениям еретической управленческой практики быстрорастущих фирм? Напрашивающееся толкование этого феномена состоит в акцентировании внимания на незрелости российских газелей. По мере укрупнения фирм и роста менеджерского профессионализма их лидеров, описанная специфика должна сойти на нет. На смену же ей постепенно придет следование образцам «лучшей мировой управленческой практики». И успеха достигнут те из газелей, которые первыми освоят их применение. Именно эту точку зрения обычно отстаивают фирмы, работающие по линии IT, консалтинга, финансирования, - словом все те, кто продает газелям какие-либо услуги (на Конгрессах газелей их всегда бывает чуть не больше, чем самих быстрорастущих фирм).

На наш взгляд, в таком подходе содержится доля истины. Стандарты «лучшей управленческой практики» появились не на пустом месте – за ними огромный международный опыт эффективного менеджмента крупных корпораций. И своенравным газелям, по мере укрупнения бизнеса, в той или иной степени придется инкорпорировать их в свои управленческие алгоритмы. Однако остается вопрос: сводится ли такая эволюция к тому, что с годами газели устраняют «ошибки молодости» и постепенно переходят к более верным управленческим процедурам? Или дело в том, что, превращаясь в крупные предприятия, газели часто перестают быть газелями, утрачивают свое своеобразие в сравнение с обычными фирмами и, следовательно, перестают нуждаться в особых подходах к решению управленческих задач?

Представляется, что более верным является второй вариант ответа. Другими словами, управленческая ересь газелей – не результат недостаточной грамотности их руководителей. И неверными или незрелыми их управленческие подходы вовсе не являются. Что же касается отличий от общепризнанных образцов «лучшей управленческой практики», то они объясняются спецификой быстрорастущего среднего бизнеса и вполне эффективны применительно к соответствующим условиям.

Вернемся к дискуссии на Первом Конгрессе газелей (2008 г.) по поводу внедрения ERP-систем.

«Комков А.: Мы, тем не менее, внедряем у себя ERP-систему. У нас есть производство, и для производства, которое производит продукцию достаточно серийную, там, конечно, эта вещь, с нашей точки зрения, необходима. Мы счетчики делаем, там ее внедряем… Но в R&D [сфере НИОКР], конечно, внедрять системы такого типа очень сложно. И здесь я абсолютно согласен с моим коллегой, что люди талантливые, они должны иметь возможность, ну, как бы реально творить. Как только их вот в прокрустово ложе бизнес-процессов, стандартов загоняют, они страдают. У нас, кстати, внедрен ISO, потому что нас смотрят заказчики, приезжают к нам с инспекциями. То есть у нас стандарты поддерживаются. Но я вижу, как от них страдают люди, которые в R&D работают.

Гапонцев В.: Я не хочу сказать, что вообще не нужны ERP-системы. Нужны, но простейшие, элементарные, а не вот эти накрученные, у которых бесконечное количество функций, которые только мешают работе».

То есть протестуют-то газели, оказывается, не против внедрения IT-решений, а против стеснения своей свободы типовыми, скроенными не под них приемами управления. Что и обобщил Е. Демин («Сплат-косметика») вернувшийся к спору в своем докладе на том же Конгрессе (2008 г.): «На мой взгляд, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в этакую мега-корпорацию, которая считает, что у нее все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко».

Газели вовсе не ретрограды. Уровень используемых ими управленческих технологий (в том числе и IT-продуктов) порой просто ошеломляет. Когда, это действительно надо, они умеют оформлять и патенты. Мы были поражены, когда в 2011 г. узнали от топ-менеджеров «IPG PHOTONICS», фирмы того самого В. Гапонцева, который столь яростно доказывал ненужность патентов, что на другом рынке – в США – эта компания владеет сотнями патентов, и ежегодно тратит от 4 до 5 миллионов долларов только на сопровождение уже действующих патентов адвокатами. И с аутсорсингом – когда это надо – тоже все в порядке. На екатеринбургскую газель, бухгалтерия которой расположена не в одном из кабинетов офиса фирмы, а вынесена в городок Ревда (благо электронная пересылка все равно мгновенна), где зарплаты на порядок ниже, другие газели смотрят без малейшего удивления.

Но газели резко сопротивляются внедрению «прогрессивных решений», когда те сокращают свободу стратегического маневра для высшего (напомним, очень часто визионерского и жестко авторитарного!) руководства фирмы. Ведь именно свобода маневра для лидера острее всего нужна на фирме, находящейся благодаря своему сверхбыстрому росту в процессе постоянного перерождения. Проблема управления на фирме-газели – это не столько проблема оптимизации бизнес-процессов, сколько оптимизации непрерывных изменений бизнес процессов. А такие изменения везде и всегда происходят в ручном режиме.

Не нужен газели «правильный менеджмент» и, когда он создает процедурные помехи неформальной слаженности коллектива фирмы, где каждый нацелен на конечный результат, а не на красивый отчет о проделанной работе. Управленческие методики газелей рассчитаны на работу с человеческим материалом не среднего, а высокого качества и потому ориентированы на предельное поощрение инициативы. Нам приходилось изучать газель с оборотом под 0,5 млрд. долл., организационная структура которой настолько небюрократична, что на всю компанию был лишь один секретарь (а персональной секретарши не было даже у гендиректора), и еще более крупную фирму, где должности секретаря вовсе нет.

Подведем итоги. Процесс изменений на фирмах-газелях идет нетрадиционным, неортодоксальным путем. Его успех обеспечивается не столько за счет использования рафинированных управленческих методик, сколько за счет сплочения компактного коллектива вокруг пользующегося непререкаемым моральным авторитетом руководства ради достижения поставленной амбициозной цели. Когда цель выбрана верно, когда на рынок выведен действительно остро востребованный продукт, когда он с энтузиазмом воспринят потребителями, все это порождает в персонале гордость за свою фирму, чувство сопричастности ее успехам. Изменения в таких условиях принимаются и даже инициируются во всей толще коллектива, а вовсе не насильственно внедряются «сверху».

Управление, авторитарное по форме, перестает быть таковым по содержанию. И отказаться от него можно лишь одновременно отказавших от амбиций сверхбыстрого роста, от прорыва из российской глубинки к вершинам мирового лидерства и от многих других амбиций, которые составляют суть самоидентификации газелей. Тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные решения. Это, кстати, относится не только к поставщикам управленческих продуктов, но и к банкирам, которые должны научиться кредитовать газелей не под стандартные залоги, а под их главный актив – доказанную на практике способность к быстрому росту. И к инвесторам, которым стоит переключить акцент с предложений владельцам газелей продать свой бизнес, на инструменты, которые помогут тем реализовать их наполеоновские планы.

С известной степенью условности можно сказать, что на фирмах-газелях действует особый экономико-психологический механизм изменений, основанный на сплоченности коллектива общим успехом. Представляется, что поскольку фирм-газелей в российской экономике необычно много, а в качественном отношении они, бесспорно, принадлежат к элите отечественного бизнеса, механизм этот заслуживает глубокого изучения.

Библиографический список

1. Birch D. L. (1987): Job Creation America. How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. N.Y.: Free press.

2. Birch D., Medoff J. (1994): Gazelles. In: “Labor Markets, Employment Policy, and Job Creation” L. Solomon, A. Levenson (Eds.). Westview: Boulder, Co. P. 159–168.

3. Davis S. J. et al. (1996): Small Business and Job Creation: Dissecting Myth and Reassessing the Facts // Small Business Economics. Vol. 8 (4). P. 297–315.

4. Kirchhoff B. A. (1994): Entrepreneurship and Dynamic Capitalism. Westport. Conn: Praeger.

5. Audretsch D. B. (2002): The Dynamic Role of Small Firms: Evidence from the U.S. // Small Business Economics. Vol. 18 (1–3). P. 13–40.

6. Delmar F., Davidsson P., Gartner W. B. (2003): Arriving at the High-Growth Firm // Journal of Business Venturing. Vol. 18 (2). P. 189–216.

7. Europe INNOVA (2008): Europe INNOVA Gazelles Innovation Panel. Summary and Conclusions from Panel Discussions. http://www.europe-innova.org

8. Henrekson M., Johansson D. (2009): Gazelles as Job Creators: a Survey and Interpretation of the Evidence // Small Business Economics, 6 February 2009 http://www.springerlink.com/content/c341050r0573835v/fulltext.pdf.

9. Юданов А. Ю. (2007): Опыт конкуренции в России: Причины успехов и неудач. М.: КноРус.

10. Юданов А. Ю. (2010): Носители предпринимательства: фирмы-газели в России // Журнал Новой экономической ассоциации, №5, С. 91-108

11. Думная Н. Н. (2009): Новая рыночная экономика. М.: МАКС-Пресс.

12. Колодняя Г. В. (2007): Сквозь призму практики: неоинституциональная теория фирмы. М.: Финансы и кредит.

13. Виньков А. А., Гурова Т. И., Полунин Ю. А., Юданов А. Ю. (2008): Делать средний бизнес // Эксперт. № 10 (599). С. 36–49.

14. Рубан О. (2012) Труба на полвека // «Эксперт» №11 (794)